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Reflexiones a un año vista de la revisión de la norma ISO 21500

Imagen de Mario Coquillat

Como se adelantó en este artículo, en febrero de 2015 se creó dentro del TC-258 "Project, programme and portfolio management", un grupo de mantenimiento de la ISO 21500 con el objeto de evaluar la norma ISO 21500:2012 "Guidance on Project Management" con vistas a su revisión a finales de 2017.

Para ello, se lanzó una encuesta en 2015, en la que participamos las personas involucradas en la norma (en total 58 personas pertenecientes a 21 países). Los resultados de esta encuesta han sido objeto de un primer análisis por el grupo de mantenimiento con vistas al plenario de octubre 2016 en Atenas. En dicho plenario, los resultados serán debatidos en profundidad, y del mismo saldrá un documento final en abril 2017, que será utilizado como punto de partida en la revisión de la norma.

El objeto de este artículo es esbozar, desde mi punto de vista, los principales puntos de discusión abiertos sobre el futuro de la norma, que se derivan de este primer análisis.

1. Ventas del documento de la norma

Si bien la mayor parte de las personas que respondimos la encuesta desconocemos el nivel de ventas del estándar se puede observar en la imagen adjunta extraída de la página oficial de ISO que la norma ISO 21500 no se encuentra entre las más populares.

Establecer si el número de ventas es un indicador válido para medir el éxito de una norma sería objeto de otro debate y además hay que tener en consideración que la misma compite con otros estándares de reconocida popularidad como el PMBOK® o incluso con la versión nacional de la propia norma ISO (como ocurre en España con la norma UNE- ISO 21500: 2013). No obstante, es un dato a tener en cuenta, si bien se espera que el trabajo actual del TC-258 revitalice su uso.

Normas más populares

2. Implantación de la norma

Los resultados en cuanto a implantación de la norma en los países a los que pertenecemos las personas que hemos respondido a la encuesta arroja una perspectiva más optimista.

Cerca del 57% de las respuestas indican que se ha adoptado como estándar nacional, lo cual se considera un paso importante para favorecer su implantación y un 5% restante indica que está en proceso de adopción. Por otro lado, casi un 40% lo utiliza junto a otros estándares si bien sólo un 14% lo ha utilizado a nivel de empresa para elaborar los estándares corporativos, lo cual es un aspecto ciertamente a mejorar.

Por último, y este punto suele ser clave para su adopción, alrededor del 36% lo ha incluido como referencia en documentos formales como licitaciones y contratos. En mi opinión, la necesidad de implantación de una norma, suele venir acompañada de una necesidad del mercado tanto a nivel privado como público.

3. Desarrollo de una guía para la implantación de la norma

Más de la mitad de los encuestados consideran que la norma debería completarse con una guía de implantación que favorezca su entendimiento y su adopción como ocurre con otras normas como la ISO 31000 pudiendo interpretarse también como un paso previo hacia la certificación.

Personalmente creo que es un entregable que puede aportar valor y ser una referencia por ejemplo para una PMO corporativa.

4. Estructura de la norma

Este punto agrupa varios aspectos que se están debatiendo. Los más significativos son:

- La estructura de la ISO 21500 está orientada a procesos frente a las nuevos estándares recientemente publicados para programas (21503) y portafolios (21504) con un enfoque más de gestión o de ciclo de vida. Esto podría derivar en que el actual estándar se dividiera en dos, cada uno con un enfoque diferente.

- La terminología usada tiene inconsistencias y presenta dificultades a la hora de trasladarse a otras culturas, lo que dificulta su entendimiento.

- Inclusión de nuevos subject groups que refuercen el uso del estándar tales como la sostenibilidad ,la seguridad y salud y la gestión medioambiental. A esto respecto indicar que PMI los suele incluir en sus extensiones como por ejemplo la de construcción, pues se considera que los procesos y áreas de conocimiento del PMBOK® son aquellos presentes en cualquier proyecto y por ejemplo la seguridad y salud no tiene tanta relevancia en un proyecto de software.

- El estándar está elaborado desde el punto de vista del contratista como sucede con el PMBOK®. Debería también contemplar el punto de vista del Cliente como sucede con PRINCE. Esto podría derivar en que el estándar se dividiera también en dos. En el caso del enfoque como contratista incluir también las asociaciones entre empresas (como una Joint Venture) para el desarrollo de determinados proyectos en los que haya que sumar competencias.

- Inclusión de más roles en el estándar además del director de proyecto, tales como el patrocinador, el Cómite de dirección de proyecto o los miembros del equipo de proyecto.

- No inclusión a día de hoy en el estándar del enfoque ágil para gestionar proyectos. Otros estándares como el PMBOK® lo están teniendo en consideración en sus nuevas versiones.

- Necesidad de incluir la gestión contractual con el Cliente y no sólo con proveedores y subcontratistas. Este es también un punto débil del PMBOK® del que la norma ISO 21500 tiene una clara influencia.

5. Integración con otras normas ISO

Frente a la pregunta de como encaja la ISO 21500 con otras normas como la familia ISO 9000, la ISO 10006 y la ISO 31000 la pregunta más respondida (35% - 55%) es que no se sabe, lo cual en mi opinión, es una respuesta muy representativa de la situación.

Este aspecto nunca se abordó y en el caso de la familia ISO 9000 puede ser un elemento bloqueante a la hora de implantar la ISO 21500 en una organización donde la primera ya esté implementada, pues las organizaciones tratan de evitar redundancias y sobrecostes innecesarios.

En el caso de la ISO 10006 "Sistemas de gestión de la calidad — Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos" el conflicto es más evidente y la solución debe pasar por integrar ambas en una nueva norma o establecer con claridad el alcance de cada una de ellas para implantarlas de forma conjunta en una organización.

6. Certificación de la norma

Si bien la norma no es certificable hay cierto interés en el mercado en este sentido y ha habido avances en el uso comercial de la misma, incluyendo un 48% de los encuestados que la han utilizado en formaciones, un 31% para consultoría y un poco más del 5% para certificación de empresas.

No existe consenso en este punto y en caso de que este fuera el camino elegido, la norma debería revisarse para alcanzar este objetivo.

Se plantea entre las opciones realizar una encuesta específica para abordar este asunto.

7. Alineación con el resto de normas del TC-258

Dado que las nuevas normas ISO 21503, ISO 21504 e ISO 21505 que forman parte de la familia de normas para gestión de proyectos, programas y portafolios, se han publicado con posterioridad a la ISO 21500, y se trabajan además desde grupos distintos, se ha apreciado una falta de alineamiento entre todas ellas, lo cual queda patente por ejemplo en las figuras y diagramas que muestran los conceptos más genéricos.

Familia normas ISO

Se plantea como opción realizar un estándar global que sirva de vínculo entre todas ellas. El hecho de pasar de la ISO 21500 a la ISO 21503, dejando dos números libres, podría ir en esa dirección así como en la posibilidad de un desdoblamiento de la ISO 21500 en dos normas mencionado con anterioridad.

Mario Coquillat de Travesedo, PMP, PMI-RMP
Cofundador del Grupo de la ISO 21500

Ámbito Territorial:


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Article | by Dr. Radut